On lit beaucoup de choses sur la bienveillance au travail. Si le fait de remettre l'humain au centre des relations et d'instaurer un climat engageant de confiance semble être une tendance qui fait son chemin dans l'entreprise, il ne faut pas oublier que ces relations débutent bien avant, dès le processus de recrutement.

La bienveillance améliore en effet l'engagement et la motivation, et également la marque employeur. L'entreprise n'est pour autant pas la seule à devoir adopter cet état d'esprit. Ce sont toutes les parties prenantes du recrutement qui sont concernées, y compris les candidats. Et dans cette équation, le cabinet de recrutement joue un rôle central. Il est le garant du respect des règles de bienveillance à chaque étape du processus d'embauche, celui par lequel un cercle vertueux se crée et se perpétue.

"Qu'est-ce que ton devoir? L'exigence de chaque jour." – Goethe

En théorie, être bienveillant en toutes circonstances semble simple. En pratique, cela nécessite un travail de fond, beaucoup de temps et une attention constante: un haut niveau d'exigence envers soi-même, mais aussi envers les autres. Il faut avoir des convictions, et suffisamment de persuasion pour les faire appliquer par tous.

C'est ainsi tenir ses engagements auprès des candidats, en s'engageant à faire des retours post-entretien qui soient complets, constructifs, et dans les temps. C'est également inciter l'entreprise à rédiger un brief sur le poste à pourvoir, qui soit suffisamment clair et détaillé pour qu'aucun doute ne subsiste sur le contexte et la mission confiée. C'est aussi parfois se battre pour un candidat qui ne rentre pas tout à fait dans les cases, mais dont on a su détecter le potentiel.

"J'ai beaucoup appris en écoutant attentivement." – Ernest Hemingway

L'écoute et le partage sont deux autres notions indissociables de la bienveillance dans le recrutement. Elles sont les qualités qui permettent au cabinet de mieux cerner les attentes de l'entreprise d'une part, et les motivations d'un candidat d'autre part. Rien ne sert de vouloir à tout prix "vendre" un poste à pourvoir. Ce serait rater l'étape qui consiste à comprendre le candidat, et vérifier ainsi que le poste correspond à ses aspirations. Car la plus grande fierté d'un cabinet de recrutement reste un candidat placé heureux, qui prend plaisir, performe dans son nouveau poste et s'inscrit dans un projet sur le long terme.

L'empathie joue également un rôle clé dans la bienveillance dans le recrutement, pour créer une ambiance propice à l'échange et à la découverte, notamment en entretien. Le mode "interrogatoire de police" n'a en effet plus de raison d'être, à part celle de déstabiliser. Et si certains candidats s'en sortent plutôt bien là où d'autres vont couler, aucun n'aura réellement eu l'opportunité d'y montrer sa vraie nature, ni de décrire ce qui l'anime dans le poste.

"Un manque de transparence entraîne un profond sentiment d'insécurité et de méfiance." – Dalai Lama

La transparence est un autre des piliers de la bienveillance dans le recrutement. Elle est même le fondement de cette notion de cercle vertueux, où chaque aspect de la bienveillance impacte l'ensemble du processus.

Pour un cabinet, cela implique de n'accepter que des missions rentrant dans son expertise métiers, de ne jamais "pousser" un candidat auquel on ne croit pas à 100%, de prendre le soin de toujours remonter les éventuelles difficultés rencontrées sur le terrain, par exemple un décalage entre la rémunération annoncée lors du brief et la réalité du marché. Côté entreprise, cela implique une totale transparence sur le contexte, les missions confiées, les éventuelles contraintes...

"Un homme a besoin toute sa vie de conseil et de guide." – Jean-Jacques Rousseau

Le rôle d'accompagnement d'un cabinet n'est pas non plus à négliger quand on souhaite que la bienveillance s'instaure dans le recrutement. Par son suivi, avant, pendant et après le recrutement, par ses conseils, par le recul qu'il a aussi sur les situations, par l'exemple qu'il donne dans ses propres actions, le cabinet de recrutement peut insuffler la bienveillance et faire prospérer le cercle vertueux.

Cela fait partie de ses missions, c'en est même au cœur. Car si chaque détail compte pour qu'un recrutement soit réussi, chaque détail doit être empreint de bienveillance pour compter.

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L’insécurité sur le marché du travail a amené les 20-34 ans à envisager leur carrière de façon bien différente de celle de leurs aînés. Une étude ManpowerGroup, que Cadremploi dévoile en exclusivité, révèle ce qui les motive en priorité.

Jouer des coudes pour devenir le grand chef n’est plus l’objectif premier des jeunes salariés ambitieux. Selon une toute nouvelle étude ManpowerGroup*, seuls 6 % des jeunes actifs de 20 à 34 ans souhaitent gérer une équipe et 15 % ambitionnent d’occuper un poste de direction. On notera au passage toute l’ironie de ces réponses qui donnent vie à un poste de direction sans équipe à gérer. Mais aussi étonnants que soient ces résultats, ils peuvent s’expliquer.

Assurer l’avenir

Tout d’abord, élevés et formés sur fonds de crise financière puis économique, les 20-34 ans sont une génération de pragmatiques. Ils ont compris que rien n’est acquis et que les carrières évolutives de 30 ans dans une même boîte ne sont plus monnaie courante. Pour prévenir les dépôts de bilan ou les licenciements, ils doivent apprendre à s’adapter. C’est pourquoi ils préfèrent prendre en main leur carrière en continuant d’apprendre afin de rester attractif. Ainsi, parmi les 19 000 répondants de l’étude, 69 % souhaitent développer en priorité des compétences individuelles (techniques, interpersonnelles, informatiques ou technologiques) au détriment des compétences managériales.

Rester passionné

Il y a une autre raison qui explique l’abandon du leadership. Nombre de managers souffrent d’une perte de sens au travail, en partie parce que la gestion d’une équipe nécessite un sacrifice non négligeable : l’éloignement de son métier d’origine. De leur côté, les jeunes actifs sont autant d’anciens stagiaires ou ex-apprentis ayant eu le temps d’observer ces comportements et aucun ne souhaite vivre le même sort. Résultat, 21 % veulent avoir un métier qui a du sens. C’est leur première motivation avec celle du salaire. En se tenant informés des nouvelles compétences métier et en les acquérant, ils attisent leur curiosité et assouvissent leur soif d’apprendre.

*Étude menée par Reputation Leaders, cabinet de conseil en leadership, auprès 19 000 personnes en activité, née entre 1982 et 1996 et 1 500 responsables du recrutement de ManpowerGroup, dans 25 pays.  

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C’est une nouvelle énergie dans la ville. L’irruption d’une économie parallèle, en marge des grands groupes, de leurs réunions sans fin, de l’obsession généralisée d’être « politique » pour grimper dans la hiérarchie ou simplement garder son poste. Un monde en soi, un monde à part, où les décisions vont vite, où les projets font sens et où s’exprime l’envie de prendre des risques et de croire au succès. Depuis deux ans, malgré un contexte économique en berne, le nombre de start-up qui se créent à Paris explose : elles sont aujourd’hui trois mille (plus qu’à Londres). Les lieux qui les hébergent fleurissent. Un mot a force de loi : créativité. Celle-ci s’incarne jusque dans les rues de la capitale. Le start-upper part travailler, tee-shirt jaune vibrionnant, scooter survolté et coupe de cheveux à la Mark Zuckerberg - le fondateur de Facebook, emblème de la Silicon Valley. À Paris, on le croise surtout dans les IIe, IXe et XVIIIe arrondissements, ou encore dans le Marais. Son homologue féminine hante les cantines bio, bars à jus (on se doit d’être en pleine forme quand on devient son propre capital) et autres cafés déco, où travailler en WiFi. Des lieux tenus eux aussi par de jeunes entrepreneurs, l’esprit créatif se nourrissant avant tout d’une atmosphère inspirante.

À « Paris Valley », pas de palmiers, pas de plage. Mais l’esprit de la côte californienne est bien là, et nous fait un bien fou. Dès l’entrée du Numa, l’espace de coworking dont tout le monde parle, érigé comme une grande cathédrale 2.0 en plein centre du « Silicon Sentier », on est frappé par l’ambiance qui règne entre les murs clairs : ici, pas de cloisons, mais un bar aux allures de café d’étudiants, des fauteuils et des tables de couleur - et, partout, des jeunes qui s’installent pour une heure ou une journée et qui travaillent, l’œil rivé à leur écran. Ici, on vient pour créer ailleurs que dans son salon, écouter des conférences sur les dernières avancées « tech » ou sur la création d’entreprise, rencontrer des gens. L’idée qui fera mouche naît souvent de la confrontation avec l’autre. Une « hybridation », disent-ils, issue d’une discussion avec un développeur, un grand patron, un sociologue ou un ingénieur. Tout est fait pour favoriser les interactions : bureaux non nominatifs, espaces dégagés, multiplication des lieux (terrasses…) et des occasions de rencontre. « Ce qui compte, c’est la circulation du flux », résume Marie-Vorgan Le Barzic, la fondatrice du lieu. L’information est une richesse qui se partage.

Une hiérarchie plus « flat »

Au-delà de futures cotations en Bourse, c’est bien une nouvelle façon de penser les liens au travail qui s’affirme. Première valeur ? La hiérarchie doit être le plus « flat » (plate) possible, pour accélérer la prise de décision. Dans une start-up, chacun est chef de projet, jugé sur ses résultats. Et intéressé à ceux de l’entreprise (ainsi, il travaille aussi pour lui). « Chez Numa, tous les salariés sont actionnaires de l’entreprise, confirme Marie-Vorgan Le Barzic. Par ailleurs, nous venons de lever un million d’euros en crowdfunding auprès de trois cent trente personnes désormais également actionnaires du Numa pour 12,5 % du capital. Je pousse jusqu’au bout ma logique de foi en l’humain. »

Deuxième mini-révolution : on n’est plus dans le règne de l’idée gravée dans le marbre. L’heure est à la pensée binaire, à l’empirisme anglo-saxon, au faire et à l’hypothèse. On a une idée ? On la teste, et on la garde si elle est bonne, on l’abandonne si elle est mauvaise. C’est pourquoi de nombreux grands groupes deviennent aujourd’hui incubateurs de start-up : ils ont compris que tout y va plus vite que dans un département de recherche et développement. Cools, assurément, ces start-uppers le sont. Mais pas seulement. Car les jeunes créateurs rencontrés pour cette enquête ont l’esprit tendu vers l’objectif et les yeux plissés par les longues heures passées derrière l’écran. Passionnés, ils sont aussi profondément nourris par de grands professeurs d’université américains, théoriciens du management, mathématiciens ou ingénieurs, toujours prompts à transmettre leurs avancées dans des livres (comme le fameux Lean Startup, d’Eric Ries) ou lors de conférences TED. Étonnamment, ce souffle venu tout droit de la Silicon Valley fait renouer Paris avec son destin de ville intellectuelle (même si les auteurs ici n’ont rien de littéraire), de ville du savoir - la formation des ingénieurs notamment, mais aussi des artistes et des graphistes reste parmi les meilleures au monde, et ce n’est pas un hasard si Facebook a choisi Paris pour implanter sa première antenne à l’étranger -, de ville du beau, enfin, tant l’esthétisme d’une application ou d’un site est crucial dans le succès de ces jeunes entrepreneurs. « L’esprit californien, c’est aussi cela : le beau au service de la transmission, analyse Mathieu Baudin, fondateur de l’Institut des Futurs souhaitables. Clairement, on assiste aujourd’hui à un retour des artistes aux côtés des stratèges, comme pendant la Renaissance. »

« Comme un ado, une start-up doit s’opposer pour exister »

Finalement, ce monde de geeks intellos flirte aussi beaucoup avec l’idéalisme - héritage des années 1970 et des hippies, qui voulaient, comme Steve Jobs, changer le monde. Et c’est ce qui rend ces jeunes patrons profondément sympathiques. « L’idée n’est plus de créer l’entreprise la plus rentable et de la revendre le plus cher possible. L’idée, c’est déjà de vivre, explique l’un d’entre eux. De se lever le matin en aimant ce que l’on fait. D’y trouver un sens. » La concurrence est rude. Il faut lever des fonds. « Il faut croire à un rêve, à quelque chose d’absolu pour convaincre tous les sceptiques autour de soi. Il y a presque quelque chose d’adolescent à vouloir être disruptif - comme un ado, une start-up doit d’abord s’opposer pour exister. » Disons-le clairement : cette fraîcheur fait envie. « Ce qui réveillerait les grands groupes et la croissance aujourd’hui, ce serait que cet esprit fasse des petits, souligne Mathieu Baudin. Que chaque salarié ait le droit de fonctionner comme un entrepreneur, responsable de ses résultats. La liberté est l’ingrédient clé de la créativité. Et être soi, le plus grand pouvoir dans la société. »

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Une enquête Harris Interactive pour Elia révèle que 71% des cadres ne jugent pas les RH utiles pour introduire de nouveaux modes de travail dans l’entreprise.

La transformation digitale est aujourd’hui le mantra de toutes les entreprises. Mais, au-delà des technologies, cette transformation est aussi et surtout culturelle. Elle implique de nouveaux métiers et aussi de nouveaux modes de travail – et l’implication des Directions RH pour conduire ces changements. Mais comment cette nouvelle mission est-t-elle perçue par les cadres des grandes entreprises, toutes générations confondues ?

Une enquête Harris Interactive pour le cabinet Elia, conseil en innovation et transformation digitale, dresse un constat préoccupant pour les Directions RH : 2 cadres sur 3 ne perçoivent pas clairement l’utilité de la DRH dans le contexte de l’évolution digitale, alors que plus d’un tiers constate l’espacement de leurs relations…

Une fonction perçue positivement pour sa mission d’information traditionnelle

Les Directions RH disposent aujourd’hui d’une image globalement positive auprès des cadres des grandes entreprises : 56% d’entre eux en ont une bonne opinion.

Cette opinion favorable se fonde surtout sur la mission traditionnelle pour laquelle on sollicite leurs services : 51% des cadres s’adressent aux RH pour des informations administratives ou juridiques.

Cependant :

• Ils ne sont que 31% à les solliciter pour un changement de poste (mobilité interne).
• Seul 1 cadre sur 4 (27%) fait appel aux RH pour le développement et l’apprentissage de nouvelles compétences. Les jeunes générations sont d’ailleurs les moins demandeuses de ce type de service : 18% des moins de 30 ans font appel aux RH pour une demande de formation, contre 28% des plus de 30 ans.

Une distanciation perçue qui n’est pas résolue par le déploiement d’outils digitaux

La fréquence de contact avec les RH se répartit aujourd’hui de manière très inégale : la moitié (50%) des cadres de grandes entreprises déclare avoir plusieurs échanges par an avec leurs RH, quand 11% affirment n’avoir de contact qu’une fois par an, et 38% encore moins souvent.

Le développement des outils digitaux ne semble pas arranger cette fréquence de contact avec les RH pour plus d’un cadre sur 3 :

• Les contacts sont plus rares (38%)
• Plus fréquents pour 15% d’entre eux
• Identiques pour 47%

Pour Aurélien Cunin, Sénior Manager chez Elia Consulting, « Cet éloignement par le digital pourrait peser sur l’image de l’apport des RH à l’entreprise, car la communication à la fois interne et externe est un enjeu fort dans la démarche de transformation de l’entreprise. »

Les RH peu présentes sur l’évolution digitale des emplois

Pour une majorité des cadres, les Directions RH sont jugées utiles pour les missions de recrutement (73%), d’administration (61%) et de développement / formation (55%).

Mais, alors que 80% des cadres estiment que les outils digitaux prennent une part de plus en plus importante dans leur environnement de travail, seuls 29% d’entre eux les jugent utiles pour introduire de nouveaux modes de travail dans l’entreprise.

Si les transformations des modes de travail et des compétences par le digital s’imposent à la majorité, les Directions RH ne sont pas perçues comme un support efficace pour appréhender ce changement de paradigme.

Ainsi, 67% des cadres ont le sentiment que leurs RH ne les aident pas à s’adapter aux évolutions digitales dans leurs univers professionnels.

Sur ce sujet, les plus de 30 ans semblent les plus demandeurs, 70% d’entre eux estimant que les RH ne les aident pas, contre 46% seulement des moins de 30 ans.

Cette absence peut avoir un impact sur la fidélisation des collaborateurs

L’ensemble des cadres interrogés affiche une vraie soif de mobilité : 73% pensent ainsi changer de poste d’ici 5 ans, en restant dans la même entreprise, dont 25% d’ici 1 an.

Mais, au-delà de 5 ans, 43% des cadres envisagent de changer de poste en changeant d’entreprise, Et l’on note que les start-ups attirent particulièrement les jeunes : 45% des moins de 30 ans envisagent une mobilité vers une start-up.

« Pour répondre à cette soif de mobilité, l’enjeu clé pour les DRH pourrait être de promouvoir dans leur entreprise les modes de travail des start-ups », analyse Aurélien Cunin.

Sollicitées surtout sur les questions administratives, les RH doivent pourtant se concentrer sur la transformation « sociale et culturelle » pour reprendre la main sur la transformation digitale et se repositionner dans l’opinion des collaborateurs. Notamment auprès de la génération des moins de 30 ans, très demandeuse de nouvelles méthodes de travail.

« Cette transformation culturelle passe par le développement des soft skills, et par le test de nouvelles formes d’organisation et de travail, qui sont entre les mains des RH. Elles doivent innover et tester, tout en maîtrisant le cadre réglementaire », ajoute-t-il.

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La révolution numérique provoque un véritable tsunami au sein de l’entreprise, que ce soit au niveau de ses métiers, de son organisation, et même de sa culture. Face à un tel bouleversement, comment la fonction de manager pourrait-elle rester intacte alors qu’elle constitue l’un des principaux rouages de l’entreprise ? Le management n’est bien sûr pas épargné, il connaît au contraire une mutation si profonde qu'il en devient méconnaissable. 

Voici en 6 points les changements majeurs engendrés par le digital sur la pratique du management :

1- Nouveau modèle

Jusqu’à présent, le pouvoir du manager résidait principalement dans sa capacité à distribuer ou à conserver de l'information. Cette situation nous est rappelée par le célèbre adage selon lequel « l’information, c’est le pouvoir ! ».

Heureusement les temps changent et son pouvoir est désormais fondé sur une tout autre capacité. Il tire aujourd’hui sa légitimité de sa capacité à créer du lien et à interconnecter les collaborateurs et les services entre eux, et de son aptitude à synthétiser et à faire le tri dans la profusion des informations reçues pour en extraire l’essentiel.

Dans ce contexte, le manager ‘nouvelle génération’ donne la priorité au partage et à la transparence. Il recherche avant tout à responsabiliser et à autonomiser ses collaborateurs en leur ouvrant des portes et en les guidant dans la bonne direction. Il reste également attentif à leur feedback et saura le relayer à sa direction dans une démarche « bottom-up ».

En facilitant grandement la circulation de l’information au sein de l’entreprise, le digital est à la fois le principal déclencheur et contributeur de ce qu’on appelle le management collaboratif.

2- Nouveau rôle

Au-delà du nouveau modèle à adopter, c’est la fonction même de manager qui a fondamentalement changé avec le digital. Désormais, le manager se doit d’être -d’abord et avant tout- un leader. Comme l’information est maintenant largement partagée, il n’est plus celui qui sait mais celui qui tire son équipe :

Le manager joue alors le rôle de facilitateur. Il est l’animateur d’une équipe qui cherche à remplir ses objectifs en profitant au maximum des ressources de l’entreprise, il met en interaction les différentes compétences pour créer de la valeur, il aiguille et coordonne. Son rôle ne consiste plus à distribuer les pouvoirs mais à faire grandir la communauté. Exit le boss, le manager devient un développeur d’intelligence collective.

Cette mission est d’autant plus importante que l’intelligence collective de l’entreprise constituera sur la durée son principal avantage compétitif. C’est elle qui favorisera l’engagement des collaborateurs et contribuera aux gains de productivité et à l’innovation.

Aussi, même si sa fonction évolue en profondeur, le manager n’en demeure pas moins une pièce maîtresse dans la réussite de l’entreprise.

3- Nouvelle posture

L’autorité verticale basée sur l’organisation hiérarchique de l’entreprise et le statut des collaborateurs laisse progressivement place à une autorité horizontale basée sur le savoir, la compétence et la réputation de chacun.

De fait, l’entreprise est désormais régie par deux formes d’autorité qui agissent en parallèle, l’une relevant des processus et des priorités définies par la direction, l’autre traduisant la compétence de chaque collaborateur. Que ces autorités se rejoignent ou se contredisent, c’est l’autorité horizontale, plus utile sur le plan opérationnel, qui prend de plus en plus le dessus.

Dans ce contexte, le manager doit reconstruire son pouvoir à l'horizontale aussi bien pour communiquer que pour identifier les compétences, les valoriser et les organiser. Il en va de sa capacité à guider et faciliter le travail de ses collaborateurs. Contrairement au passé, son leadership ne s’exprime plus verticalement mais horizontalement. C’est un changement radical de posture qu’il doit donc opérer.

En aidant à casser les silos de l’organisation, le digital est le principal responsable de l’émergence de cette « entreprise à l’horizontale » à laquelle tout manager doit s’adapter.

4- Nouveaux moyens

Grâce à la révolution numérique, le manager dispose aujourd’hui d’une grande variété d’outils lui permettant d’adresser le bon message au bon moment au bon collaborateur. Que ce soit via la messagerie (instantanée ou non), les réseaux sociaux, les plateformes collaboratives, l’envoi de SMS, etc, il a désormais l’embarras du choix et peut facilement adapter le média selon le contexte.

De plus, les capacités multimédia de ces différents moyens de communication (audio, vidéo, animation,...) renforcent leur impact comme leur potentiel pédagogique.

Enfin, les interactions possibles de ces applications (commentaires, partage sur les réseaux, e-voting,...) facilitent le dialogue et encourage le feedback des collaborateurs.

Ces nouveaux moyens se révèlent d’autant plus précieux que le management s’effectue de plus en plus souvent à distance. Que le collaborateur soit nomade, télétravailleur, ou simplement basé sur un site distant, le manager veillera à garder contact avec lui en utilisant ces outils pour le solliciter, assurer régulièrement un suivi d’activité, et rester disponible.

5- Nouvelles capacités

Le digital procure au manager des capacités sans précédent pour faciliter le pilotage de son équipe. Cela vaut aussi bien pour l’organisation que pour le suivi de son activité.

En termes d’organisation, les nouveaux outils comme les applications collaboratives, les solutions de gestion de projet, les workflows métiers ou administratifs, etc, permettent de fixer et de partager les priorités et objectifs, et d’assurer la planification détaillée des tâches à accomplir comme du suivi de l’avancement de ces dernières.

Au niveau du suivi de l’activité, le digital fournit habituellement de nombreux éléments de mesure utiles à son évaluation comme au repérage de ses dysfonctionnements. La mise en place d’indicateurs quantifiables (productivité, coûts, qualité, délais,…) permet de monitorer l’activité au fil de l’eau et d’engager rapidement des actions correctives en cas d’écarts.

Grâce à cette supervision en continu, le manager est désormais en capacité de piloter finement son équipe comme chacun de ses membres, et d’assurer le suivi du cap fixé.

6- Nouvelle responsabilité

Bien plus que sur le plan technologique, la transformation digitale de l’entreprise s’opère avant tout sur le plan humain. Aussi il est nécessaire d’accompagner l’ensemble des collaborateurs dans une transition dont ils seront les principaux acteurs.

Dans ce contexte, le manager occupe le 1er rôle pour engager son équipe dans ce projet d’envergure et encourager chaque collaborateur à y prendre toute sa place. Il doit pour cela expliquer le bien-fondé de ces changements, rassurer les collaborateurs sur leur avenir et valoriser le rôle de chacun dans cette mutation.

Sensibilisé à la conduite du changement, le manager sert ici de vecteur principal pour accomplir cette transformation à la fois stratégique et en profondeur de l’entreprise. Sacrée responsabilité !

Article de 

François-Xavier Sambron

Cofounder at Omninnov

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“En Europe, 58 % des entreprises ayant impliqué leur PDG dans la mise en place d'une démarche d'engagement client ont une rentabilité nettement supérieure à celle de leurs concurrents. ”

Au sein de l’entreprise, les apports de l’engagement client ne sont plus à démontrer. Mais au moment d’aborder ce sujet, à quelles équipes en donner la charge ? Commercial, Marketing… Et si cette mission était en réalité celle du PDG lui-même ?

L'engagement client : une dynamique vertueuse
À l'heure où les clients ont les moyens d’être de plus en plus volatils, l'engagement client s'impose comme une source importante de différenciation et de performance pour les entreprises. Une dynamique vertueuse qui fait grimper les indices de fidélisation et de satisfaction, participe à réduire les coûts opérationnels et agit positivement sur les ventes.

Selon une étude menée conjointement par The Economist Intelligence Unit et Genesys, 59 % des entreprises observent une accélération de leur chiffre d'affaires lorsqu'elles investissent dans l'expérience client(1). En conséquence, 48 % d'entre elles prévoient une augmentation de leur engagement client au cours des 3 prochaines années.

En France, une implication en demi-teinte
Toutefois, l'étude démontre que cette stratégie doit être soutenue par les équipes dirigeantes afin de porter pleinement ses fruits. À l’échelle européenne, l’impact de l’implication des dirigeants d’entreprises sur l’engagement client ne semble plus à démontrer : 62 % des PDG y prennent en charge cette mission. En France, le bilan est plus nuancé : seulement 24 % des dirigeants affirment gérer ces sujets, tandis que seuls 42 % d’entre eux valident les projets liés à l'expérience client.

À cela, une raison : de nombreuses entreprises peinent encore à évaluer le lien entre expérience client et performance.

Un décryptage du fonctionnement et des enjeux de l’engagement client doit donc être entrepris, en commençant par sensibiliser les dirigeants.

(1) Source : The Economist Intelligence Unit & Genesys, avril 2015.

Source de l'article

Par Gaël Chatelain

« Mon Dieu, quelle tarte à la crème ». je sais, c’est ce que vous devez vous dire en regardant ce titre. Un peu de naïveté ajoutée à quelques bons sentiments et voilà une analyse (si l’on peut appeler cela ainsi) qui ne fera pas avancer le schmilblick ni ne révolutionnera la pensée universelle. Et là, je dis : STOP ! La bienveillance n’est pas un concept naïf ou simplement humaniste, c’est bien plus, c’est un mode de vie et de gestion !

Selon le dictionnaire, la bienveillance est une disposition d'esprit inclinant à la compréhension, à l'indulgence envers autrui, tout est dit. La bienveillance est sans aucun doute possible une composante essentielle d'un comportement éthique.

En entreprise, pour résumer, le mode de management bienveillant est en opposition avec le mode de management pyramidal, prétentieux et parfois agressif pour ne pas dire malveillant. Au delà des individualités, c’est l’entreprise toute entière qui se doit d’être bienveillante au travers, par exemple, d’une politique RH adaptée. Pourquoi ? Parce que dans les années à venir, l’attachement des individus à leur entreprise (générations Y et Z) sera de plus en plus faible, toutes les études le montre. Plus le temps passe, plus ce seront les personnes qui choisiront leur entreprise plutôt que l’inverse. Ce fait ajouté au départ massif à la retraite des baby boomers, les entreprises françaises doivent se préparer à ce que vivent les entreprises allemandes : séduire pour pouvoir recruter. Pour préparer l’avenir et avoir les meilleurs collaborateurs, les entreprises doivent se préparer et pour certaines : changer.

Concrètement, la bienveillance en entreprise, c’est quoi ?

1- Proposer plutôt que d’imposer
Une stratégie sera toujours plus efficace si l’ensemble des collaborateurs se sent responsable du choix de celle-ci. Il ne s’agit pas forcément d’être dans un management collaboratif en tout, et pour tout, mais, pour les grandes décisions, inclure une part de discussion est fondamental. Un manager n’est pas infaillible et il est rassurant pour les équipes que dans son mode de management, celui-ci attende de ses équipes qu’elles l’aide !

2- Ecouter plutôt que de parler
Manager c’est décider, c’est trancher et choisir. Pour se faire, il faut avoir tous les éléments en main. C’est à ce titre qu’écouter ses collaborateurs ou ses collègues est fondamental, non seulement pour prendre de l’information afin d’éclairer ses choix mais également pour motiver les personnes autour de soi. Etre bienveillant, c’est savoir écouter, pas seulement entendre; C’est écouter en prêtant attention et en respectant la valeur de la parole de son interlocuteur. C’est avec ce type d’écoute que sa propre réflexion devient plus riche.

3- Manager plutôt que de copiner
Manager avec bienveillance, c’est aussi avoir un relationnel et des actes identiques avec tout le monde. Trop de managers ont autour d’eux une « bande de copains ».sur le même modèle que les courtisans à la cour du Roi. Conséquences ? 

1- un courtisan, par principe ne contredit jamais le Roi et ne lui permet pas de voir si il fait des erreurs.
2- ceux qui ne sont pas courtisans sont plus occupés à essayer de le devenir qu’à servir les intérêts du royaume.
3-le Roi se pense génial et ne se remet pas en question.

4- Développer plutôt que de sanctionner

Les erreurs sont humaines mais les managers oublient souvent que ce sont ces erreurs qui, au final, rendent les collaborateurs meilleurs. La bienveillance dans le management, c’est admettre la possibilité de se tromper et de mettre l’ensemble des collaborateurs en confiance sur ce point afin de libérer les énergies.

La bienveillance ne veut en aucun cas dire qu’aucune sanction ne doit jamais tomber mais que si sanction il doit y avoir, elle sera juste.

5- Sourire plutôt que de faire la tronche H24

La bienveillance est une attitude également. Pour ce point, dans le détail, vous pouvez lire mon article « Le management par le sourire ».

6- Assumer plutôt que de dissimuler

Combien de manager en période d’augmentation n’osent pas faire de choix et répartissent une augmentation globale entre tous les collaborateurs quelles que soient leur performance ? Combien de managers n’assument pas leur choix et n’expliquent pas à un collaborateur pourquoi il n’a pas été augmenté ? Etre bienveillant ne veut en aucun cas dire « être gentil ». Etre bienveillant, c’est, quand il s’agit d’annoncer une mauvaise nouvelle, faire preuve de psychologie et de respect.

Contrairement à ce que pensent certains managers, un collaborateur sera toujours plus motivé par un manager qui communique, y compris les mauvaises nouvelles, que par un manager enfermé du matin au soir dans son bureau et ne communique que par mail.

Conclusion

La bienveillance génère de l’énergie positive. Cela est vrai en entreprise comme dans la vie personnelle. Je suis absolument convaincu que l’entreprise ne pourra faire l’économie de développer cette attitude dans les années à venir si elle souhaite réduire son turn-over. Certes, actuellement, la crise et le chômage laisse penser à certaines entreprises que la « chose humaine » est secondaire… question d’offre et de demande. Mais cette vue très « court-termiste » risque de se retourner très vite contre elle, effet croisé d’une éventuelle sortie de crise, de l’arrivée sur le marché du travail des générations Y et Z et, enfin, du départ à la retraite des baby-boomers… dans moins de 10 ans, ce sont les salariés qui choisiront leur entreprise de façon plus assumée… aux entreprises de donner envie, peut-être en développant, grâce à ses managers, un comportement plus éthique... et il y a urgence ! 

Article original

Avec Knut Haanaes et Janmejaya Sinha, Martin Reeves est l’auteur de Quelle stratégie pour votre stratégie (éditions Manitoba Les belles lettres). Directeur associé du bureau new yorkais du Boston Consulting Group (BCG), il était de passage à Paris pour présenter cet ouvrage. L'occasion d'aborder avec ce dirigeant d'une des institutions majeures de la réflexion et de l'action managériale la bonne façon de diriger dans une économie mondialisée et en voie de digitalisation. Inutile de recherche à consolider de vieilles positions : Martin Reeves en est convaincu : l'avenir est au déséquilibre intelligent. Et vous saurez pourquoi La Fontaine a plus que jamais raison : On a toujours besoin d'un plus petit que soi.

 

L’Usine Digitale : Pourquoi avez-vous choisi d’écrire un énième livre sur la stratégie ? 

Martin Reeves : Je dirige le Bruce Henderson institute, le centre de recherche en stratégie du BCG. A ce titre, j’ai rencontré de nombreux PDG d’entreprises. Quand je leur demandais ce qu’était pour eux la stratégie, j’étais très surpris de constater à quel point leurs réponses étaient confuses, étonnantes, diverses…

 

Pour certains, tout dépend de la technologie. D’autres pensent que c’est surtout un art d’exécution. D’autres encore estiment que rien n’a changé et que les vieux modèles sont toujours valides. Nous avons même au BCG des clients qui ne veulent plus entendre parler de stratégie !

 

Cette diversité de réponses m’a donné envie de revenir à cette question fondamentale : qu’est-ce que la stratégie d’entreprise aujourd’hui dans un monde globalisé et digitalisé ?

 

Pourquoi est-ce si important selon vous ? 

Si nous avons écrit ce livre, qui correspond à un long travail de recherche, c’est parce que nous pensons que la stratégie est plus importante que jamais. En effet, l’écart de profitabilité entre les entreprises qui réussissent et les autres n’a jamais été aussi important : il atteint 32 points, contre 10 points il y a seulement une vingtaine d’années. Un tiers des entreprises côtées ne seront plus là dans cinq ans. Le taux de mortalité à 5 ans des grandes entreprises est passé de 5 % dans les années 70 à  30 % aujourd’hui.

 

Tout va plus vite, la concurrence s’intensifie, avoir la bonne stratégie est plus essentiel que jamais. La différence c’est qu’il n’y a plus une stratégie type. Les environnements se sont trop diversifiés. Nous avons établi qu'il y avait cinq stratégies génériques. En résumé, il y a la stratégie classique (le but est d’être le plus gros), la stratégie adaptative (être le plus rapide), la stratégie visionnaire (être le premier), la stratégie proactive (être l’orchestrateur) et la stratégie régénérative (être viable).

 

Le livre décrit plus en détail chacune de ces stratégies mais indique aussi comment choisir au mieux pour chaque marché sur lequel l’entreprise est présente, pour chaque division. On ne peut pas faire la même chose partout pour tous les produits. Il faut s’adapter au cas par cas. Cela demande une grande souplesse de conception et d’exécution.

 

Vous pointez d’ailleurs cinq conditions à réunir, parmi lesquelles figure l’ambidextrie stratégique. En quoi consiste-t-elle ? 

C’est la capacité essentielle pour un dirigeant de pouvoir à la fois exploiter les conditions actuelles de succès de son marché et d’explorer de nouvelles manières de faire pour le futur. C’est de réussir à concilier les contraintes de la tyrannie du trimestre et les actions à long terme. Cela exige des dirigeants d’entreprises d’être dans un équilibre assez instable. Le management à l’ancienne était très monolithique. Une fois la décision prise, elle ruisselait de haut en bas dans toute l’entreprise.

 

Aujourd’hui, il faut quasiment créer ce déséquilibre, l’entretenir en permanence. L’objectif est de réussir à tester constamment de nouvelles choses.

 

Ce que fait Google en devenant Alphabet est très éclairant. Une partie de leur activité (les moteurs de recherche) est mature mais l’entreprise a lancé toute une série de nouveaux domaines (par exemple les voitures autonomes). Pour réussir, elle avait besoin d’une organisation qui permette aux deux de coexister. C’est aussi un des enjeux du changement de nom.

 

A cette nouvelle façon de concevoir la stratégie correspond-il une nouvelle forme de leadership ?

Oui. Pour ne donner qu’un exemple mais qui est essentiel, le leader aujourd’hui n’est plus celui qui donne des instructions mais celui qui sait poser les bonnes questions. Cela change beaucoup de choses car cela se décline à tous les niveaux de l’organisation.

 

L’entreprise qui réussit aujourd’hui n‘a plus rien d’une organisation figée ou tout se décide en haut. Ce mode de décision peut être toujours adapté, mais pas pour tout, tout le monde. Diversifier les manières de décider est indispensable. Une des complexités du métier de dirigeant aujourd’hui est qu’il doit savoir adapter au cas par cas. Notre livre reprend des exemples nombreux.

 

Regardez ce qu’a fait UBS, une entreprise centenaire qui décide d’investir un milliard de dollars pour développer un service de livraison en J+1 avant même qu’Amazon devienne ce qu’il est aujourd’hui. Il  y a là une vraie vision, les dirigeants ont su créer un environnement pour se développer dans le futur, ils ont eu l’intuition de ce qui pourrait advenir.

 

Pour une réussite, combien d’échecs ? 

Pour ce que nous avons appelé les stratégies régénératives, nous avons trouvé beaucoup d’exemples. J’ai aussi fait des séminaires un peu partout dans le monde et je demandais à chaque fois quelles entreprises parmi les présentes avaient entrepris une transformation au cours des deux dernières années. A chaque fois tout le monde levait la main.

 

Or trois quarts de ces transformations sont des échecs. Parmi les nombreuses raisons, je tiens à souligner que souvent le principal ennemi ce sont les succès passés. Trop de dirigeants bloquent parce qu’ils pensent que ce qui a réussi hier fonctionnera aujourd’hui mais aussi demain. Ajoutez à cela l’idée fort répandue selon laquelle changer est trop compliqué et qu’on va continuer de la même façon et vous avez une idée assez juste des blocages.

 

Revenons à l’ambidextrie. Comment la susciter ? L’entretenir ?

Ce que fait Pepsi est assez intéressant. Dans toutes les unités du groupe, il y a une équipe pour faire fonctionner le business au jour le jour et, parallèlement, une autre qui travaille aux meilleurs moyens pour réinventer le business. C’est typique du savant déséquilibre qu’il faut savoir créer entre ce qui marche aujourd’hui et ce qui va marcher demain. Cela crée évidemment des tensions entre les équipes. La pdg de Pepsi, loin de chercher à  réduire les tensions, cherche à ce que les équipes ne s’entendent pas trop bien. Elle compte les plaintes, les réclamations des uns et des autres. C’est pour elle quasiment le signe que ce système fonctionne bien. Tout cela est régulé évidemment, il ne s’agit pas que les gens passent plus d’énergie à se combattre qu’à travailler. Mais ce que montre ce système, c’est que la plus grande crainte de la PDG serait que l’entreprise se repose sur ses lauriers et soit dans une sorte de routine, délétère à terme.

 

En France, il y a actuellement un mot qui connaît un grand succès, c’est celui d’uberisation. Qu’en pensez-vous ? 

Dans tous les secteurs, les technologies de l’information sont essentielles pour comprendre l’environnement et son évolution. En outre, de plus en plus, la taille est davantage un obstacle qu’un actif. Les petites entreprises peuvent aujourd’hui prendre plus facilement le dessus que par le passé. Elles peuvent bouger plus facilement.

 

Nous conseillons aux grandes entreprises d’élargir le champ de leur veille. Elles ne doivent plus seulement regarder leurs concurrents mais d’observer toutes les petites entreprises et notamment celles qui sont au marge de leur activité. Si je devais synthétiser le message du livre en une phrase ce serait : comment rester gros en agissant comme si vous étiez petit.

 

Pour s'initier à la stratégie de la stratégie, le BCG a développé une appli pour IPad, où il s'agit de vendre de la limonade dans les cinq districts de New York. Elle est disponible à cette adresse : https://itunes.apple.com/us/app/your-strategy-needs-strategy/id951248714.

 

Article publié dans L'Usine-Digitale par @christophebys

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