L'Innovation et l'Humain au coeur de la Transformation Digitale

Aujourd'hui, les entreprises se précipitent tête baissée pour devenir toujours plus digitales. Mais qu'est-ce que digital signifie vraiment ?

Le constat.

Pour certains dirigeants, c'est essentiellement un sujet de technologie. Pour d'autres, le numérique est une nouvelle façon d'engager[1]  une relation directe avec leur clients. Et pour d'autres encore, il représente une toute nouvelle façon de faire des affaires. Aucune de ces définitions ne sont nécessairement incorrectes. Mais ces perspectives diverses reflètent souvent un manque d'alignement et de vision commune de l'entreprise car c'est une vraie révolution. (Cf article "Le digital, une révolution sans précédent"

D'après le Baromètre de la Transformation Digitale de CSC qui scrute les tendances et impacts en matière de transformation digitale des organisations :

•   52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l'évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations.

•   Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation. Relation client plus individualisée, expérience client enrichie, gains d’efficacité et de réduction des coûts, mais aussi vecteur d’innovation et de croissance ; la transformation digitale s’impose comme une nécessité quasi vitale pour la majorité des organisations. Il s’agit de faire évoluer le modèle opérationnel en misant sur l'adaptation ou la réinvention des métiers, des offres et des produits, afin de maintenir ses positions sur le marché et / ou de créer un avantage concurrentiel

Le Digital indissociable de l'expérience client...

L’expérience client fait désormais partie intégrante de l'offre, à l’instar du marketing produit qui doit s’intéresser davantage à l’usage d’un produit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéliser durablement des clients de plus en plus volatils. C'est un impact majeur pour les équipes marketing que d'intégrer, dès les phases de conception, la manière que leurs clients auront d'utiliser leurs produits – en dehors d'une stricte logique de commercialisation.

Que ce soit dans une approche d'usage plutôt que de possession, de partage plutôt que d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement un accès plus fluide aux offres de produits et services, mais également une consommation plus adaptée aux besoins de chacun. Des modèles économiques davantage flexibles et agiles, qui répondent aux besoins d’immédiateté, de vélocité et d’innovation constante induits par la révolution numérique. Également, ces modèles ont mis en avant la facilité de "reprise en main" du client final par rapport aux modèles historiques basés sur la maîtrise de la distribution

Impliquant une adaptation de l'organisation...

Beaucoup d’organisations restent structurées en silos, sans vision 360° client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la donnée client. Les organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs canaux d'interaction peu coordonnées entre eux), mais bien de la cross-canalité (chaque canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix)

Aujourd’hui, l’individu n’est plus un point dans l’organisation. Il est devenu un nœud au sein des réseaux. Le collaborateur appartient à la fois à une organisation verticale (la structure hiérarchique de l’entreprise), à une communauté interne horizontale (par exemple via un même métier, des projets communs), à des communautés professionnelles externes. Bref, il est à la fois dans et hors de l’entreprise, il est plusieurs nœuds en même temps dans des univers différents. D’ailleurs les limites de l’entreprise sont dépassées. On ne peut logiquement plus définir les collaborateurs d’une entreprise comme étant seulement ceux qui travaillent dans les locaux de l’entreprise avec un statut de CDI.

L’autorité verticale, basée fortement sur la hiérarchie, le statut, sera demain complétée par une autorité horizontale, celle du savoir, de la réputation. « L’entreprise a besoin de deux formes d' « autorité », celle des processus et des priorités définies par la direction, et celle des compétences, des talents, qui se manifeste principalement par les circulations horizontales ». Le collaboratif sera demain le principal avantage compétitif. C’est lui qui favorisera l’engagement des collaborateurs, contribuera aux gains de productivité, à l’innovation. À chaque entreprise d’inventer son modèle de collaboratif, comme elles ont par le passé inventé leur modèle économique. On pourra aussi parler d'entreprise libérée et d'organisation cellulaire.

Pour Dominique Turcq (Docteur en sciences sociales et en management), le management devra être conçu demain comme un App Store individuel, dans lequel chaque manager viendra puiser les applications dont il a besoin pour se bâtir son modèle de manager, celui qui saura répondre aux attentes nouvelles des collaborateurs et aux nouveaux enjeux : économie du don, relations de la confiance, partage nouveau des pouvoirs et des rôles, curation, évaluation …

Avec un temps pour la déconnexion.

 Le «temps long» est indispensable à notre cerveau qui est loin d'être aussi doué pour le multi-tasking. Se déconnecter permet paradoxalement de mieux se reconnecter et gagner en sérénité.

La bonne distance et la capacité de réflexivité face aux outils numériques peuvent être un meilleur levier. Le succès du repreneur de la Camif, Emery Jacquillat s'explique en partie parce qu'il a su créer de l'envie plutôt que de la peur pour digitaliser l'entreprise. Certaines entreprises reviennent déjà de ce jeunisme exacerbé dans leur recrutement : le leadership digital est aussi une question de vision, de frugalité, de capacité d'engagement

En résumé:

Nous pouvons en déduire 3 composantes clés du changement :

•    le digital implique une réinvention de la relation client (notamment par le biais d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ;

•    le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d'entreprise…)

•    le digital doit également participer à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle par la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l'intégration de partenaires dans l'écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés

Le BRM, la clé du succès.

Pour assurer le succès de ces changements qui cassent aussi les frontières entre les métiers et la DSI, la mise en place d’une forte relation de confiance entre ces différentes organisations est impérative. C’est là qu’intervient le BRM (Business Relationship Management), véritable pierre angulaire dont le rôle est de garantir l’adéquation stratégique des besoins - demandes – livraisons entre les métiers et l’IT, de la relation de confiance et de partenariat entre l’ensemble des entités de l’entreprise et de son écosystème.