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7, LE chiffre clés de l'Humain ?

Hasard des chiffres ou non, le chiffre 7 revient souvent sur le devant de la scène.

En raison d'un nombre de coïncidences historiques, physiques, ésotériques et mathématiques, le chiffre 7 est parfois considéré comme un « chiffre magique ».

Serait-il le chiffre magique de la transformation digitale et de ses impacts sur l'humain ?

Vous avez 2 heures !

voir l'article « Septénaire (symbolisme) ».

22/02/2017

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Devenez un Nouveau Manager en 7 points !

Avec les évolutions de la société et l'arrivée massive du digital qui a bouleversé les relations clients-entreprises, l'image même du manager change profondément. 7 points pour se remettre à la page:

1- Se remettre en question

Alors que la version ancienne du manager se base sur le contrôle, la nouvelle doit s'établir sur la confiance.

Son rôle, c’est d’enthousiasmer, de donner de l’énergie, de s’interroger pour savoir comment aider ses collaborateurs à réussir, de les challenger sur la qualité et l’organisation.

2- Mettre à jour son statut

Une des marques du manager était son bureau fermé, qui était d'autant plus grand qu'il avait des responsabilités. Mais dans la société actuelle de l'information et du partage, être enfermé dans son bureau ne correspond plus à la mission première du manager. Dans tous les nouveaux espaces, la plupart du temps, il ne dispose plus de bureau. Etre manager, c’est se dire : “Plus je suis haut dans la hiérarchie, plus j’ai des devoirs”. Un devoir de circulation d’informations et d’explications.

Évidemment, le manager conserve le droit de gagner un peu plus d’argent parce qu’il a plus de responsabilités, de choisir ses équipes, ses projets, de recruter, de licencier… mais le manager n’a plus le droit d’être seulement le “chef”.

3- Changer son vocabulaire

Certains managers, pas tous, définissent leur équipe comme des personnes qui travaillent pour eux. Aujourd'hui, on ne peut plus dire ça. Leur équipe travaille pour des projets, transverses ou non, des équipes qui tournent, d’experts… Savoir exactement combien de personnes travaillent dans son entreprise va devenir de plus en plus difficile car de plus en plus flou, même si l’équipe de direction, elle, devrait être assez stable. Une forte évolution des mentalités et de la culture demande un accompagnement important de la part de la RH qui doit elle aussi se remettre en cause. Elle ne doit pas l'oublier.

4- Manager en transversal

Les services, c'est fini ! Si l’innovation était réservée au service de la R&D, le marketing s’occupait du client, le service financier, d’argent. Aujourd’hui, les entreprises fonctionnent de plus en plus de manière transversale. Quelle que soit le domaine d’expertise, chaque collaborateur de l’entreprise est tourné vers le client (Client centric). Chacun contribue aux projets d’innovation et à la satisfaction client. C’est la fin du cloisonnement pour être ensemble, du développement du Design Thinking, des OpenLab…

5- Compter sur ses seules aptitudes

Le management transverse est très difficile pour les managers qui se reposent sur leur statut d’expert en marketing, en finance, en digital ou en R&D. Ils sont challengés en permanence par leurs pairs et par les jeunes talents qui raisonnent plus par la créativité que réellement par l’expertise, expertise remise constamment en question suite aux évolutions rapides et aux moyens d'apprentissage disponibles sur Internet. Ce sont les aptitudes qui comptent, la capacité de raisonner et de prendre des décisions.

6- Devenir un leadership

Le leader n’a pas d’âge, pas de métier. Un jeune talent extrêmement brillant peut prendre le leadership sur un projet qui va pérenniser l’entreprise pendant les vingt prochaines années. Encore faut-il que le manager accepte de donner le pouvoir à ce jeune talent qui va révolutionner son entreprise, quitte à l’entourer de seniors pour l’aider.

7- Renverser la pyramide hiérarchique.

Certaines sociétés créent des shadow Comex avec des jeunes talents. Bien sûr, cela bouscule fortement les habitudes mais il s’agit d’une question de survie. Si je suis chef d’entreprise, vais-je permettre aux jeunes d’accéder aux commandes pour accélérer l’innovation de ma société ? Aujourd’hui, plus que jamais, l’audace est un atout essentiel pour la survie de l’entreprise.

En conclusion, le manager passe du contrôle des hommes à la gestion et au développement de ressources humaines. Mais que va faire la RH ?

Pascal Baratoux

21/02/2017

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11 simple rules to transform your team in Teamwork !

Define Teamwork – a teamwork definition that works!

It’s one thing to define teamwork but perhaps another to define it in a way that works! So where would you start?

In this article we look at some of the common understandings of teamwork, but we also do something different. We look at the idea that it’s not just your definition of teamwork that counts.

It’s how your team define teamwork that can make all the difference between a definition that works, and one that is irrelevant. That’s because when you define teamwork together, it’s more likely to become a shared definition, and one that encourages commitment.

With this in mind, the article finishes with a link to our teamwork definition tool, designed to help your team define teamwork. This is the real basis for agreeing a definition that is both relevant, and one that works.

Teamwork and Teams

So, how to define teamwork? Well the obvious place to start is with a dictionary. Typically, teamwork is defined as:

Co-operation between those who are working on a task.

Teamwork is generally understood as the willingness of a group of people to work together to achieve a common aim. For example we often use the phrase:” he or she is a good team player”. This means someone has the interests of the team at heart, working for the good of the team. But teamwork is not exclusive to teams. For example, you can see evidence of teamwork in a committee, which might not necessarily see itself as a team. In this context, teamwork might be random co-operation, effectively working together for periods of time. But not always!To define teamwork it might also be worth clarifying what it’s not, and thinking about the distinction between teams and teamwork. In our view, a team exists when individual strengths and skills are combined with teamwork, in the pursuit of a common direction or cause, in order to produce meaningful results for the team members and the organisation. A team combines individual strengths with a shared commitment to performance, it’s not just about getting on well together.Teamwork is absolutely fundamental for teams to work effectively. Only when the skills and strengths of individual team members are joined with shared goals, and a focus on collective performance, will you start to see the benefits of a team at work.Why does this matter? Well language can sometimes be confusing. Teamwork is perhaps more helpfully understood as only part of what’s needed to create an effective team.Why is this distinction so important? Because whilst you can’t have a team without teamwork, you can have teamwork without being a team!

Define teamwork: what you value and what you do

So having clarified the difference between a team and teamwork, what else should we consider in order to define teamwork? One thing is to think of teamwork is as it’s often commonly understood, as both a set of behaviours and as attitude. Understanding and managing these factors will help you encourage people to work together effectively. To become a team. The key to this is realising that:

Attitudes come from what you value and are expressed in how you behave.

The French language has a wonderful phrase for teamwork: esprit de corps.

The spirit of a group that makes the members want to succeed. There is a sense of unity, of enthusiasm shared in common interests and responsibilities.This means encouraging a high regard on such things as team spirit, respecting others, and valuing their contributions. It also means fostering a sense that more can be achieved by working together than as individuals. And once these attitudes are ingrained, it’s far more likely that team members will behave accordingly.This is one of the reasons we suggest that you define teamwork together with your team, because it is your own shared understanding and commitment to behaviours which will make teamwork work.Think for a moment about how you would define teamwork. What do you value about working in a team? Here are some thoughts and ideas which might help your thinking.Teamwork suggests that people work in an atmosphere of mutual support and trust, working together cohesively, with good inter-group relations. Each other’s strengths are valued. It should also foster an increasing maturity of relationship, where people are free to disagree constructively, and where both support and challenge are a part of helping teams work.With real teamwork we tend to see positive attitudes and behaviours such as

Trust in colleagues to deliver what they promise
Willingness to help when needed
Sharing of a common vision of the future
Co-operation and blending of each others’ strengths
Positive attitudes, providing support and encouragement
Active listening
All members pulling their weight and in the same direction
Giving the benefit of the doubt
Consensus building
Effective conflict resolution
Open communication

So define teamwork now?

Taking all of this into consideration, perhaps the best way to define teamwork is:

when a group of people work together cohesively, towards a common goal, creating a positive working atmosphere, and supporting each other to combine individual strengths to enhance team performance.

19/02/2017

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Osez ! L'humain au coeur de la transformation Digitale

Comme trop souvent, lors de changement d'orientation ou d'organisation au sein de l'entreprise "on" compte surtout sur les managers intermédiaires pour faire le job.

J'ai eu l'occasion de lire un extrait d'une étude de Early Strategies qui met bien en lumière la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Cette étude de 2016 repose sur un questionnaire en ligne de 36 questions auxquels des managers intermédiaires et de direction, travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes, ont répondu .

Il consistait en 4 séries de questions :

les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions)
les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, une quinzaine d’entretiens ont été conduits avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez le constat de la réalité du terrain et parfois la confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur, c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’:

l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

Cette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif ne donne pas de directives claires (Q9)
On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère que ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
Lorsque la transformation numérique se passe mal, c'est le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commentés ce sujet dans leurs réponses.

En conclusion

Si la transformation digital n'est pas vue dans son ensemble, comme un changement de culture de l'entreprise, impliquant l'ensemble des personnels et en remettant l'humain au centre, ce sera un échec assuré. Comme le montre la question Q9, si on ne fait pas attention, le risque de perdre l’interaction humaine est bien réel. La maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, la motivation des équipes sera impactée négativement par cette transformation numérique.

Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

Au lieu d'apporter de l'agilité, un rapprochement de ses clients pour mieux les comprendre et répondre à leur demande, on risque d'obtenir l'inverse en devenant encore plus bureaucratique !

N'hésitez pas à demander l'avis de tous les salariés, les faire participer, collaborer. En un mot Osez !

13/02/2017

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Transformation digitale : ce qu’en disent les patrons

« Une entreprise qui n’a pas de stratégie digitale ou qui n’a pas appréhendé cette dynamique de transformation globale est vouée à disparaître »

juge Laurent Fiard, co-président du groupe Visiativ, société à l’origine du congrès Entreprise du Futur. - Shutterstock

Tendance Plus de 3.000 dirigeants ont répondu présents au congrès Entreprise du Futur qui se tenait à Lyon le 19 janvier dernier. L’occasion de les interroger sur leur vision de la transformation digitale.

Un point fait consensus : l’entreprise ne peut se transformer que si l’impulsion vient du plus haut niveau. « Pour que l’entreprise parvienne à se réinventer, le dirigeant doit être à la manœuvre », dit Laurent Fiard, co-président du groupe Visiativ, société à l’origine du congrès Entreprise du Futur (dont « Les Échos » sont co-organisateurs).

Autre élément de convergence, c’est une conviction commune qui incite les directions générales à engager leur entreprise sur le chemin du changement : la certitude que ce n’est plus un choix. « Une entreprise qui n’a pas de stratégie digitale ou qui n’a pas appréhendé cette dynamique de transformation globale est vouée à disparaître », estime Laurent Fiard.

Enfin, les dirigeants font également chorus pour dire que la révolution numérique qui est en marche induit le plus souvent un changement de business model. « Par le passé, le métier d’éditeur de logiciels consistait à vendre des licences. Puis c’est devenu de la location en mode Saas. A l’avenir, nous serons de plus en plus des intermédiaires, des experts de la mise en relation, explique Pascal Daloz, directeur général adjoint de Dassault Systèmes. Nous travaillons donc déjà à l’élaboration de nouveaux modèles d’intermédiation ».

Sur la manière de procéder, en termes de gouvernance et d’organisation, pour parvenir à opérer sa métamorphose, chacun adopte une stratégie différente. Chez JCDecaux, on n’a nommé ni directeur de l’innovation, ni directeur de la transformation. « Nous considérons que l’innovation et la transformation doivent être présentes partout, à tous les niveaux de l’entreprise, et qu’elles ne doivent pas reposer sur une seule personne », indique Albert Asséraf, directeur général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux.

Même volonté d’impliquer l’ensemble des équipes au sein de groupe Hervé, entreprise familiale qui compte 2.800 salariés, chacun d’eux étant considéré comme un intrapreneur. « Nous nous appuyons sur un management décisionnel concertatif qui accompagne l’envie d’entreprendre de nos 2.800 intrapreneurs », insiste Emmanuel Hervé, président du directoire et fils du fondateur. Pour mettre en œuvre cette stratégie « du bas vers le haut », l’entreprise mise notamment sur des réunions mensuelles où tous les collaborateurs sont invités à faire part de leur remarques techniques, business, stratégiques, comptables, personnelles, etc. « Le numérique, qui a toujours constitué chez nous le premier poste d’investissements, est perçu comme un moyen supplémentaire de responsabiliser nos intrapreneurs dans la mesure où les nouvelles technologies facilitent la diffusion des données : de notre point de vue, l’accès à l’information est un vecteur d’autonomie et il aide à la prise de décision », poursuit Emmanuel Hervé.

« Les organisations peuvent se donner le temps de gagner progressivement en maturité, la transformation de rupture n’est pas préconisée. En revanche, il faut y aller ! », conclut Jean-Loup Rogé, président du Groupe Segeco, un cabinet de conseil qui aide des entreprises de tous secteurs à relever le défi du digital.

Source

01/02/2017

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Les 5 résolutions du collaborateur moderne ! #Collaboration #Lifestyle #Tendances

Les 5 résolutions du collaborateur moderne !

Le début d’une nouvelle année, c’est le moment de prendre des décisions importantes, et d’annoncer de bonnes résolutions. Si la plupart d’entre vous opteront pour arrêter de fumer, se remettre au sport ou perdre quelques kilos superflus, c’est également le moment de prendre les bonnes décisions pour rendre sa vie professionnelle plus agréable.

Voici nos 5 bonnes résolutions :

Travailler debout

C’est la dernière grande tendance venue de la Silicon Valley : travailler debout. Il faut dire que de nombreuses études ont démontré que rester assis trop longtemps entrainait une atrophie des muscles, un risque accru d’obésité. Pire, passer plus de 6 heures par jour sur une chaise, augmenterait de près de 20% les risques de mourir prématurément. Bref il est temps de ménager votre santé et de travailler debout. Pas d’inquiétude pour autant, vous ne resterez pas droit sur vos jambes toute la journée. La start-up Stir a mis au point un bureau intelligent, dont la hauteur évolue au cours de la journée de la position assise à la position debout. Un écran vous indique même le nombre de calories que vous avez brûlé ! Un must.

Adopter le BYOD (Bring your own device)

C’est une tendance majeure, vous êtes de plus en plus nombreux à vouloir travailler avec vos propres devices plutôt qu’avec les postes de travail parfois obsolètes de votre bureau. Vous préférez donc être autonomes technologiquement et travailler avec des outils que vous maîtrisez déjà. Quoi de plus logique ? Les raisons du succès du BYOD est dus au fait qu’il apporte des avantages du côté des employés mais aussi des employeurs. Adopter une politique BYOD permet notamment de simplifier la mobilité, la flexibilité et de favoriser la collaboration. Sinon, il y a aussi l’arrivée du cousin, le COPE (Corporate Owned, Personally Enabled) qui consiste à mettre à disposition des salariés des devices configurés par l’entreprise pour un usage professionnel mais aussi pour un usage personnel en toute confiance.

Passer plus de temps en famille grâce au télétravail

De plus en plus de Français télé-travaillent, mettez-vous y à votre tour. De temps en temps autorisez-vous à travailler depuis votre domicile, votre vie privée en bénéficiera mais pas que… ! En effet le télétravail permet de gagner en moyenne 45 minutes de sommeil par jour mais aussi de grignoter 37 minutes supplémentaires dédiées à la vie familiale en comparaison avec une journée au bureau. Mais cela sera également profitable pour votre entreprise, puisque selon une synthèse remise au ministre en charge de l’industrie et de l’économie numérique, le gain moyen de productivité en télétravail est de l’ordre de 22%.

Faire des rencontres professionnelles à l’heure du déjeuner

Vous avez tous vécu ce moment un peu pénible, où en mission chez un client, vous vous retrouvez seul avec votre assiette à l’heure du déjeuner. Jamais très agréable. Heureusement Never Eat Alone est arrivé. Désormais vous n’avez plus d’excuse, grâce à cette application qui fonctionne comme un réseau social, vous allez rencontrer vos collègues et d’autres professionnels autour d’un déjeuner. De nombreuses entreprises du CAC 40 ont été séduites par la start-up française et ont mis l’application à disposition de leurs collaborateurs. Et si déjeuner avec un autre professionnel était le meilleur moyen de networker ? Joindre l’utile à l’agréable en somme.

Utiliser les bons outils

Imaginez que vous ayez une visioconférence à planifier, lancer et gérer en télétravail. Vous commencez à vous inquiéter en pensant que vous n’avez pas d’outil adapté et que cela risque d’être un désastre.

N'oubliez pas d'utiliser des outils de suivi de projets comme Azendoo, de visio-conférences comme klood ou de collaboration comme Google Gsuite.

Source

24/01/2017

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La révolution digital des médias vient de passer un Cap. #Digital #Media

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La digitalisation des médias vient de passer un cap. D'après une étude menée par l’ACPM et Médiamétrie la lecture numérique représente 53 % des modes de consultation, dépassant ainsi les versions papiers, qui ne correspondent plus qu’à 47 % des lectures.

Autre constat : la mobilité, très appréciée des internautes, est en forte croissance. L’utilisation des ordinateurs est en effet dépassée par celle des smartphones (40 % des lectures numériques contre 41 %).

La digitalisation est en marche et rien ne semble pouvoir l'arrêter.

Pascal Baratoux

21/01/2017

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Why employees don't use collaboration tools? #Collaboration #Tools #Digital #User

puzzle pieces problem solved teamwork collaboration

Enterprises continue to roll out tools like Slack and Hipchat, but many struggle to get users to adopt them. Here's why.

Slack exploded onto the scene three years ago, and since then just about everyone from industry giants like Facebook to small groups of open source developers have been getting in on the team collaboration software act.Today the pace of collaboration software development and innovation is frenetic, and according to research by G2 Crowd, a peer-to-peer business review platform, the boom in corporate adoption shows no sign of slowing down in the near future. It found that more than half of all companies have already implemented team collaboration solutions of one kind or another, and 31 percent plan to adopt one in the next two years.But not everything is as rosy as it seems in the team collaboration software garden. That's because these solutions work best when all members of a team use them, but evidence suggests that many companies struggle to get their employees interested. G2 Crowd found that only four platforms could regularly boast adoption rates above 75 percent, and no product achieved 100 percent adoption.

No compelling reason

One reason for this may be that while certain software packages are vital for some employees to carry out their work — accountants need a spreadsheet program, for example — no employees need access to team collaboration software to get their jobs done.That's the view of Michael Fauscette, G2 Crowd's chief research officer. Although tech-savvy early-adopter types may be clamoring to start using Slack (or something similar) as soon as possible, Fauscette believes that most other employees have to be given a compelling reason to take up a new tool. Otherwise, the evidence shows, many simply won't bother. "Many staff will likely think: 'what's in it for me?' If this is not articulated clearly then why should they make the effort?" Fauscette says. "You have to demonstrate to them that the product will provide some value.""My tip is to ask yourself why your employees need a collaboration tool," he says. "If you can't answer that question easily then you are going to find that the software you pick is going to be a hard sell, and maybe you shouldn't be trying to implement it."

Poor user interfaces

One thing that G2 Crowd's research picked up is that the user interface of collaboration software can "make or break" user adoption. This focus on appearance may seem contrary to Fauscette’s advice to demonstrate value, but Fauscette says that it comes down to persuading people to change their behavior. In many cases this means getting them to stop using a selection of other tools — including email, but also newer apps like WhatsApp, Twitter and so on — when they move to a corporate collaboration app."They will have had a simple user interface experience on the consumer side, so there is the expectation that this is how these tools should be," he explains. "Tools like Twitter are actually not simple, but they have a front end which is easy to use. Asking people to change is not easy, so you need to move to a tool that offers a similarly clean and smooth interface."

Unnecessary functionality

Another reason users prefer collaboration tools with simple interfaces is that many — probably most — users only do simple things with them, according to Alan Lepofsky, a specialist collaboration tool analyst at Constellation Research. "People can jump into something like Slack, but when you show them what it can do only about 5 percent of people actually need or use that. If you put Slack into a typical sales and marketing department it will just be used like Skype but with the occasional smiley thrown in," he says.Lepofsky adds that Facebook's Workplace has a huge advantage over other collaboration tools simply because most people are already familiar with the Facebook interface. For that reason, he believes that enterprises that implement Workplace will see above average adoption rates.A simple or familiar user interface may be important to get people to try a new collaboration tool, but can it get them to stick with it?Here companies face what Fauscette terms the "email overload problem version 2." Put simply, he says that many employees get bogged down under the weight of vast numbers of emails, and moving to a tool like Slack or Hipchat simply shifts the problem to a different platform. Instead of getting too many emails, employees risk getting too many notifications and messages.

Artificial intelligence to the rescue

One solution to this in the short term may be better education for new collaboration tool users, to ensure that they know how to filter notifications and separate activities into channels so they don't get swamped.In the longer term this may not be necessary thanks to the increased use of artificial intelligence (AI) to help filter what an employee needs to see immediately from the general noise that collaboration tools can generate, Fauscette believes. "If I can teach a machine what I am interested in in various contexts then it can filter information for me," he says. "AI is great for filtering and I think that this is the way that things will have to go."Fauscette adds that another reason some users may not stick with a company's chosen tool is that its functionality may be weak in an area that they use frequently. "We can end up with a Slack-centric company, and employees are expected to use it for all the things that it is good for, and for all the things that it is not so good for," he says. The result can be that some users select and use other tools more suited to their needs — often without the knowledge or approval of the IT department.But, ultimately, companies should not get too fixated on the levels of adoption that their collaboration tools attain, says Alan Lepofsky, because even small pockets of collaboration within an organization can lead to significant overall benefits. "What tool does have 100 percent adoption in an organization?" he concludes. "Probably only payroll and HR."

Source

04/01/2017

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La bienveillance au bureau, quelques règles simples à respecter #Bienveillance #QVT

On lit beaucoup de choses sur la bienveillance au travail. Si le fait de remettre l'humain au centre des relations et d'instaurer un climat engageant de confiance semble être une tendance qui fait son chemin dans l'entreprise, il ne faut pas oublier que ces relations débutent bien avant, dès le processus de recrutement.

La bienveillance améliore en effet l'engagement et la motivation, et également la marque employeur. L'entreprise n'est pour autant pas la seule à devoir adopter cet état d'esprit. Ce sont toutes les parties prenantes du recrutement qui sont concernées, y compris les candidats. Et dans cette équation, le cabinet de recrutement joue un rôle central. Il est le garant du respect des règles de bienveillance à chaque étape du processus d'embauche, celui par lequel un cercle vertueux se crée et se perpétue.

"Qu'est-ce que ton devoir? L'exigence de chaque jour." – Goethe

En théorie, être bienveillant en toutes circonstances semble simple. En pratique, cela nécessite un travail de fond, beaucoup de temps et une attention constante: un haut niveau d'exigence envers soi-même, mais aussi envers les autres. Il faut avoir des convictions, et suffisamment de persuasion pour les faire appliquer par tous.

C'est ainsi tenir ses engagements auprès des candidats, en s'engageant à faire des retours post-entretien qui soient complets, constructifs, et dans les temps. C'est également inciter l'entreprise à rédiger un brief sur le poste à pourvoir, qui soit suffisamment clair et détaillé pour qu'aucun doute ne subsiste sur le contexte et la mission confiée. C'est aussi parfois se battre pour un candidat qui ne rentre pas tout à fait dans les cases, mais dont on a su détecter le potentiel.

"J'ai beaucoup appris en écoutant attentivement." – Ernest Hemingway

L'écoute et le partage sont deux autres notions indissociables de la bienveillance dans le recrutement. Elles sont les qualités qui permettent au cabinet de mieux cerner les attentes de l'entreprise d'une part, et les motivations d'un candidat d'autre part. Rien ne sert de vouloir à tout prix "vendre" un poste à pourvoir. Ce serait rater l'étape qui consiste à comprendre le candidat, et vérifier ainsi que le poste correspond à ses aspirations. Car la plus grande fierté d'un cabinet de recrutement reste un candidat placé heureux, qui prend plaisir, performe dans son nouveau poste et s'inscrit dans un projet sur le long terme.

L'empathie joue également un rôle clé dans la bienveillance dans le recrutement, pour créer une ambiance propice à l'échange et à la découverte, notamment en entretien. Le mode "interrogatoire de police" n'a en effet plus de raison d'être, à part celle de déstabiliser. Et si certains candidats s'en sortent plutôt bien là où d'autres vont couler, aucun n'aura réellement eu l'opportunité d'y montrer sa vraie nature, ni de décrire ce qui l'anime dans le poste.

"Un manque de transparence entraîne un profond sentiment d'insécurité et de méfiance." – Dalai Lama

La transparence est un autre des piliers de la bienveillance dans le recrutement. Elle est même le fondement de cette notion de cercle vertueux, où chaque aspect de la bienveillance impacte l'ensemble du processus.

Pour un cabinet, cela implique de n'accepter que des missions rentrant dans son expertise métiers, de ne jamais "pousser" un candidat auquel on ne croit pas à 100%, de prendre le soin de toujours remonter les éventuelles difficultés rencontrées sur le terrain, par exemple un décalage entre la rémunération annoncée lors du brief et la réalité du marché. Côté entreprise, cela implique une totale transparence sur le contexte, les missions confiées, les éventuelles contraintes...

"Un homme a besoin toute sa vie de conseil et de guide." – Jean-Jacques Rousseau

Le rôle d'accompagnement d'un cabinet n'est pas non plus à négliger quand on souhaite que la bienveillance s'instaure dans le recrutement. Par son suivi, avant, pendant et après le recrutement, par ses conseils, par le recul qu'il a aussi sur les situations, par l'exemple qu'il donne dans ses propres actions, le cabinet de recrutement peut insuffler la bienveillance et faire prospérer le cercle vertueux.

Cela fait partie de ses missions, c'en est même au cœur. Car si chaque détail compte pour qu'un recrutement soit réussi, chaque détail doit être empreint de bienveillance pour compter.

Source

03/01/2017

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Le management ne fait plus rêver les jeunes ! #Management #GenY

L’insécurité sur le marché du travail a amené les 20-34 ans à envisager leur carrière de façon bien différente de celle de leurs aînés. Une étude ManpowerGroup, que Cadremploi dévoile en exclusivité, révèle ce qui les motive en priorité.

Jouer des coudes pour devenir le grand chef n’est plus l’objectif premier des jeunes salariés ambitieux. Selon une toute nouvelle étude ManpowerGroup*, seuls 6 % des jeunes actifs de 20 à 34 ans souhaitent gérer une équipe et 15 % ambitionnent d’occuper un poste de direction. On notera au passage toute l’ironie de ces réponses qui donnent vie à un poste de direction sans équipe à gérer. Mais aussi étonnants que soient ces résultats, ils peuvent s’expliquer.

Assurer l’avenir

Tout d’abord, élevés et formés sur fonds de crise financière puis économique, les 20-34 ans sont une génération de pragmatiques. Ils ont compris que rien n’est acquis et que les carrières évolutives de 30 ans dans une même boîte ne sont plus monnaie courante. Pour prévenir les dépôts de bilan ou les licenciements, ils doivent apprendre à s’adapter. C’est pourquoi ils préfèrent prendre en main leur carrière en continuant d’apprendre afin de rester attractif. Ainsi, parmi les 19 000 répondants de l’étude, 69 % souhaitent développer en priorité des compétences individuelles (techniques, interpersonnelles, informatiques ou technologiques) au détriment des compétences managériales.

Rester passionné

Il y a une autre raison qui explique l’abandon du leadership. Nombre de managers souffrent d’une perte de sens au travail, en partie parce que la gestion d’une équipe nécessite un sacrifice non négligeable : l’éloignement de son métier d’origine. De leur côté, les jeunes actifs sont autant d’anciens stagiaires ou ex-apprentis ayant eu le temps d’observer ces comportements et aucun ne souhaite vivre le même sort. Résultat, 21 % veulent avoir un métier qui a du sens. C’est leur première motivation avec celle du salaire. En se tenant informés des nouvelles compétences métier et en les acquérant, ils attisent leur curiosité et assouvissent leur soif d’apprendre.

*Étude menée par Reputation Leaders, cabinet de conseil en leadership, auprès 19 000 personnes en activité, née entre 1982 et 1996 et 1 500 responsables du recrutement de ManpowerGroup, dans 25 pays.

Source

20/12/2016

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