Hasard des chiffres ou non, le chiffre 7 revient souvent sur le devant de la scène. 

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En raison d'un nombre de coïncidences historiques, physiques, ésotériques et mathématiques, le chiffre 7 est parfois considéré comme un « chiffre magique ».

Serait-il le chiffre magique de la transformation digitale et de ses impacts sur l'humain ?

Vous avez 2 heures ! 

voir l'article « Septénaire (symbolisme) ».

Avec les évolutions de la société et l'arrivée massive du digital qui a bouleversé les relations clients-entreprises, l'image même du manager change profondément. 7 points pour se remettre à la page:

1- Se remettre en question

Alors que la version ancienne du manager se base sur le contrôle, la nouvelle doit s'établir sur la confiance.

Son rôle, c’est d’enthousiasmer, de donner de l’énergie, de s’interroger pour savoir comment aider ses collaborateurs à réussir, de les challenger sur la qualité et l’organisation.

2- Mettre à jour son statut

Une des marques du manager était son bureau fermé, qui était d'autant plus grand qu'il avait des responsabilités. Mais dans la société actuelle de l'information et du partage, être enfermé dans son bureau ne correspond plus à la mission première du manager. Dans tous les nouveaux espaces, la plupart du temps, il ne dispose plus de bureau. Etre manager, c’est se dire : “Plus je suis haut dans la hiérarchie, plus j’ai des devoirs”. Un devoir de circulation d’informations et d’explications.

Évidemment, le manager conserve le droit de gagner un peu plus d’argent parce qu’il a plus de responsabilités, de choisir ses équipes, ses projets, de recruter, de licencier… mais le manager n’a plus le droit d’être seulement le “chef”. 

3- Changer son vocabulaire

Certains managers, pas tous, définissent leur équipe comme des personnes qui travaillent pour eux. Aujourd'hui, on ne peut plus dire ça. Leur équipe travaille pour des projets, transverses ou non, des équipes qui tournent, d’experts… Savoir exactement combien de personnes travaillent dans son entreprise va devenir de plus en plus difficile car de plus en plus flou, même si l’équipe de direction, elle, devrait être assez stable. Une forte évolution des mentalités et de la culture demande un accompagnement important de la part de la RH qui doit elle aussi se remettre en cause. Elle ne doit pas l'oublier.

4- Manager en transversal

Les services, c'est fini ! Si l’innovation était réservée au service de la R&D, le marketing s’occupait du client, le service financier, d’argent. Aujourd’hui, les entreprises fonctionnent de plus en plus de manière transversale. Quelle que soit le domaine d’expertise, chaque collaborateur de l’entreprise est tourné vers le client (Client centric). Chacun contribue aux projets d’innovation et à la satisfaction client. C’est la fin du cloisonnement pour être ensemble, du développement du Design Thinking, des OpenLab…

5- Compter sur ses seules aptitudes

Le management transverse est très difficile pour les managers qui se reposent sur leur statut d’expert en marketing, en finance, en digital ou en R&D. Ils sont challengés en permanence par leurs pairs et par les jeunes talents qui raisonnent plus par la créativité que réellement par l’expertise, expertise remise constamment en question suite aux évolutions rapides et aux moyens d'apprentissage disponibles sur Internet. Ce sont les aptitudes qui comptent, la capacité de raisonner et de prendre des décisions.  

6- Devenir un leadership

Le leader n’a pas d’âge, pas de métier. Un jeune talent extrêmement brillant peut prendre le leadership sur un projet qui va pérenniser l’entreprise pendant les vingt prochaines années. Encore faut-il que le manager accepte de donner le pouvoir à ce jeune talent qui va révolutionner son entreprise, quitte à l’entourer de seniors pour l’aider.  

7- Renverser la pyramide hiérarchique.

Certaines sociétés créent des shadow Comex avec des jeunes talents. Bien sûr, cela bouscule fortement les habitudes mais il s’agit d’une question de survie. Si je suis chef d’entreprise, vais-je permettre aux jeunes d’accéder aux commandes pour accélérer l’innovation de ma société ? Aujourd’hui, plus que jamais, l’audace est un atout essentiel pour la survie de l’entreprise.

En conclusion, le manager passe du contrôle des hommes à la gestion et au développement de ressources humaines. Mais que va faire la RH ?

Pascal Baratoux

Define Teamwork – a teamwork definition that works!

It’s one thing to define teamwork but perhaps another to define it in a way that works! So where would you start? 

In this article we look at some of the common understandings of teamwork, but we also do something different. We look at the idea that it’s not just your definition of teamwork that counts.

It’s how your team define teamwork that can make all the difference between a definition that works, and one that is irrelevant. That’s because when you define teamwork together, it’s more likely to become a shared definition, and one that encourages commitment.

With this in mind, the article finishes with a link to our teamwork definition tool, designed to help your team define teamwork. This is the real basis for agreeing a definition that is both relevant, and one that works.

Teamwork and Teams

So, how to define teamwork? Well the obvious place to start is with a dictionary. Typically, teamwork is defined as:

Co-operation between those who are working on a task.

Teamwork is generally understood as the willingness of a group of people to work together to achieve a common aim. For example we often use the phrase:” he or she is a good team player”. This means someone has the interests of the team at heart, working for the good of the team.  But teamwork is not exclusive to teams. For example, you can see evidence of teamwork in a committee, which might not necessarily see itself as a team. In this context, teamwork might be random co-operation, effectively working together for periods of time. But not always!To define teamwork it might also be worth clarifying what it’s not, and thinking about the distinction between teams and teamwork. In our view, a team exists when individual strengths and skills are combined with teamwork, in the pursuit of a common direction or cause, in order to produce meaningful results for the team members and the organisation. A team combines individual strengths with a shared commitment to performance, it’s not just about getting on well together.Teamwork is absolutely fundamental for teams to work effectively. Only when the skills and strengths of individual team members are joined with shared goals, and a focus on collective performance, will you start to see the benefits of a team at work.Why does this matter? Well language can sometimes be confusing. Teamwork is perhaps more helpfully understood as only part of what’s needed to create an effective team.Why is this distinction so important? Because whilst you can’t have a team without teamwork, you can have teamwork without being a team!

Define teamwork: what you value and what you do

So having clarified the difference between a team and teamwork, what else should we consider in order to define teamwork? One thing is to think of teamwork is as it’s often commonly understood, as both a set of behaviours and as attitude. Understanding and managing these factors will help you encourage people to work together effectively. To become a team. The key to this is realising that:

Attitudes come from what you value and are expressed in how you behave.

The French language has a wonderful phrase for teamwork: esprit de corps.

The spirit of a group that makes the members want to succeed. There is a sense of unity, of enthusiasm shared in common interests and responsibilities.This means encouraging a high regard on such things as team spirit, respecting others, and valuing their contributions. It also means fostering a sense that more can be achieved by working together than as individuals. And once these attitudes are ingrained, it’s far more likely that team members will behave accordingly.This is one of the reasons we suggest that you define teamwork together with your team, because it is your own shared understanding and commitment to behaviours which will make teamwork work.Think for a moment about how you would define teamwork. What do you value about working in a team? Here are some thoughts and ideas which might help your thinking.Teamwork suggests that people work in an atmosphere of mutual support and trust, working together cohesively, with good inter-group relations. Each other’s strengths are valued. It should also foster an increasing maturity of relationship, where people are free to disagree constructively, and where both support and challenge are a part of helping teams work.With real teamwork we tend to see positive attitudes and behaviours such as

• Trust in colleagues to deliver what they promise
• Willingness to help when needed
• Sharing of a common vision of the future
• Co-operation and blending of each others’ strengths
• Positive attitudes, providing support and encouragement
• Active listening
• All members pulling their weight and in the same direction
• Giving the benefit of the doubt
• Consensus building
• Effective conflict resolution
• Open communication

So define teamwork now?

Taking all of this into consideration, perhaps the best way to define teamwork is:

when a group of people work together cohesively, towards a common goal, creating a positive working atmosphere, and supporting each other to combine individual strengths to enhance team performance.

Tribune – On entend depuis quelques années un discours critique des entreprises sur les jeunes. Il se dit d’eux, dans les médias, dans les bureaux de quelques dirigeants et RH, dans les conversations de leurs parents, qu’elle est “peu vaillante” cette génération Y. Par Adrien Ledoux, CEO et co-fondateur de JobTeaser.com.

Les étudiants et jeunes diplômés sont soupçonnés d’être paresseux, accusés d’être peu respectueux de la hiérarchie et infidèles aux entreprises. La réalité est ailleurs. Elle est surtout plus complexe que ça. Constater que le regard des plus âgés sur les générations d’après est critique ne date pas d’hier. Cependant, la génération Y est particulièrement sous le feu des projecteurs du fait, peut-être, de la jalousie qu’elle suscite. Et comment ne pas l’envier cette génération qui n’a pas peur de quitter son entreprise sans autre emploi en filet de sécurité ou pour créer la sienne ? Pour qui voyager est simple, qui peut, grâce aux nouvelles technologies, travailler depuis l’endroit où elle le souhaite ? Elle a par ailleurs, et de ce fait, un temps été surnommée “skies“, contraction de Skype et Easy jet. 

Cette génération qui OSE prétendre à autre chose que ce qu’on lui propose ?

Les jeunes d’aujourd’hui rejettent la vie professionnelle qu’ont connue leurs parents car ils ne souhaitent pas avoir un rapport de soumission au travail. Ils ne souhaitent pas travailler par nécessité mais par plaisir. Il ne faut pas y voir l’expression d’un caprice générationnel mais celle d’une volonté, de la certitude qu’elle peut tout à fait y arriver.
Le regard que l’on devrait avoir sur ces jeunes, nous, dirigeants, fondateurs d’entreprises, recruteurs, doit être plus bienveillant. Ces jeunes sont admirables car ils sont en quête d’un idéal et se donnent les moyens de l’atteindre. Ils cherchent à trouver un sens à ce qu’ils font. On constate par ailleurs qu’ils s’investissent à fond dès lors qu’ils se voient  proposer une mission dont les résultats ont un impact concret sur la société.
“Cette jeunesse fait un pari : elle fait passer le pourquoi avant le comment, la flexibilité avant la sécurité, l’exemplarité avant le statutaire, l’ambition de s’accomplir avant celle de réussir” disait Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project, lors du Positive Economy Forum. 

Pas d’excuse

Aujourd’hui, l’entreprise telle qu’elle existe ne lui correspond pas. Elle met trop de barrières hiérarchiques, elle est rigide. Ces jeunes sont critiqués et parfois considérés comme une menace car ils poussent les entreprises à revoir leur modèle d’organisation pour un modèle plus agile. Certaines l’ont compris et se sont adaptées avec succès. L’entreprise américaine de e-commerce Zappos a fait tomber les couches hiérarchiques qui structurent traditionnellement une entreprise au profit d’une organisation en mode projet. Les équipes et les rôles attribués changent d’un projet à un autre permettant à chacun d’appréhender différents métiers, de nouvelles responsabilités et différents rôles.
Une entreprise française comme la nôtre entend par ailleurs s’en inspirer en montant des équipes temporaires. Le résultat observé à ces assouplissement managériaux : le bonheur des employés. Des employés heureux sont plus productifs et Tony Heislh, avec son concept d’entreprise du bonheur appliqué à Zappos, l’a par ailleurs prouvé.  Il n’y a donc même pas d’excuse business à avancer contre ces modèles de neo management !
Les entreprises ont tort de demander aux jeunes de bien vouloir s’adapter à l’organisation en place si celle-ci ne fonctionne plus pour les attirer, les motiver ou les fidéliser. C’est à elles de changer, de se redéfinir avec de nouveaux modèles d’organisation et de management. 

Changez le monde !

Les jeunes évoluent avec leur temps. Ce n’est pas cohérent de penser qu’ils auront le même emploi toute leur vie quand ils voient de nouveaux métiers apparaître chaque jours grâce aux innovations. Quand ils peuvent créer leur propre emploi, parce qu’ils n’auront pas trouvé ce qui leur correspond, par l’entrepreneuriat. Quand le freelancing s’impose de plus en plus comme le modèle qui leur permet de trouver l’équilibre qu’ils cherchent.
Pour garder leurs talents, en plus de revoir son organisation, l’Entreprise doit former ses talents à de nouveaux métiers, créer des parcours, faciliter leur mobilité interne.
Il est fort à parier que les entreprises qui n’appliqueront pas ces nouveaux modèles ne s’en sortiront pas. Il est certain que si elle continue de considérer les jeunes comme une menace et non comme une opportunité, elle disparaîtra au profit d’un modèle qu’ils auront inventé avec cette volonté qui les anime de vouloir changer le monde.

Source

On parle de plus en plus de collaboration, mais avant de parler de collaboration inter-équipes, ou inter-services, cette collaboration existe t-elle au sein même des équipes?

Quelles sont les bases auxquelles les équipes doivent prendre en compte pour s’assurer qu’une certaine collaboration existe bien à leur sein? 

D’après une étude de Patrick Lencioni, président de Table of Group (Management Consulting firm) , il y a 5 types de dysfonctionnements pour qu’une équipe collabore.

• Absence de Confiance entre les membres
• La Peur du conflit au sein de l’équipe
• Un manque d’Engagement de chacun
• Désengagement au niveau de la Responsabilité de chacun
• Inattention au Résultat final du groupe

Ceux sont 5 bases fondamentales simples mais que si elles ne sont pas présentes et appliquées par l’ensemble des membres à chaque instant et pour chaque action, elles seront contre productives et seront un frein à la collaboration au sein de l’équipe. 

Alors, que pensez de ces dysfonctionnements, au niveau d’un service, d’une entreprise qui sont des ensembles d’équipes qui doivent collaborer pour produire le meilleur. 

Quel est le rôle de la fonction RH, on parle souvent de HRdisconnect, mais ne devront-on pas parler aussi de ManagementDisconnect ?

Pascal Baratoux - Innovalead - Oct.2016

Le digital, une révolution plus importante que l’imprimerie et la révolution industrielle.

Après l’invention de l’imprimerie, les copistes ont presque tous disparu et comme le souligne le Président de Publicis, « nous risquons tous de nous faire ubériser ». L’exemple de l’hôtellerie prise en étau entre Airbnb et Booking.com fait frémir plus d’un capitaine d’industrie. En quatre ans, la start-up Airbnb propose, dans 200 pays, plus de chambres à louer chaque jour que le groupe Hilton ayant constitué son patrimoine en cent ans.

Le digital révolutionne aussi le monde de l’éducation avec les MOOCs. L’institut Kanh montre des exemples où la pédagogie virtuelle est plus efficace que celle dispensée par les meilleures écoles. On connait ce jeune adolescent indien brillamment diplômé du MIT après avoir suivi ses cours en ligne. Chez Cisco, on engage des candidats ayant suivi des MOOCs et qui sont évalués par leurs pairs plutôt que des diplômés des écoles classiques.

Une vraie rupture est en train de se créer avec une rupture dans les usages, dans les business models mais également dans les règles de marché. Les consommateurs sont d’ailleurs les premiers à incarner un changement de comportement qui fait considérablement évoluer les pratiques et aussi les digitalisent.

Le changement le plus profond et le plus difficile à réaliser est celui de la « transformation » des individus. Ce changement n'est pas tant dans la surface des formations à acquérir mais dans la profondeur de la culture à intégrer et du mode de fonctionnement, voire de la pensée à s’approprier.

Le digital change tout, alors comment embarquer les collaborateurs ?

« Le digital correspond à une transition anthropologique de nos sociétés, il y a une envie forte de travailler différemment, de façon moins hiérarchisée » observe Françoise Mercadal-Delassales, directrice des ressources et de l’innovation de la Société Générale.

Sur toutes les lèvres, à toutes les sauces, la transformation digitale est souvent et avant tout abordée sous l’angle technologique des outils numériques. Elle est aussi et surtout une affaire d’hommes et de femmes, de management et d’organisation, voir de changement profond de l’entreprise.

Aujourd’hui, le management hiérarchique n’est plus adapté à cette révolution digitale. La technologie bouscule cette hiérarchie en mettant en cause radicalement nos modèles d’organisation beaucoup trop hiérarchiques et taylorisés. Grâce à Internet, les jeunes ont l’impression d’avoir le pouvoir de changer le monde et le style des leaders "traditionnels" est remis en cause. Pour réussir, une entreprise doit  d’abord innover dans le management. Donner le pouvoir à l’équipe projet regroupée en cellule (Cf article "Management et innovation") implique le lâcher prise. Le rôle du manager change et les leaders de demain doivent savoir écouter la jeune génération pour comprendre son histoire, son état et ses codes. Cette étape est incontournable pour maitriser l’art délicat de l’intégration culturelle. La révolution digitale est une révolution culturelle et managériale. « L’enjeu numéro un au monde, c’est la jeunesse » déclare Mercedes Erra, présidente de BETC. Avec une démarche de « Génération Up », il est possible de créer l’engagement sociétale dont rêvent toutes les générations pour un futur meilleur avec davantage de moralité.

L’entreprise cellulaire ou agile est-elle un moyen de parvenir à l’entreprise digitale ?

Elle s’impose évidemment comme le modèle opérationnel répondant au mieux aux enjeux de cette transformation.

La performance de l’entreprise agile repose sur l ‘équilibre entre satisfaction des clients, des collaborateurs et celles des actionnaires. Les décisions sont prises en tenant compte de l’équilibre entre ces trois dimensions.

D’après une étude récente, 69% des personnes interrogées déclarent que la transformation est en cours dans leur entreprise et 87% envisagent cette transformation comme une vraie opportunité, voire comme un facteur impactant significativement son business model pour 55% des sondés.  Néanmoins et bien que l’importance de la transformation digitale soit mesurée par l ‘ensemble des collaborateurs, seulement 27% disent maitriser les outils digitaux. Pour aider sa transformation digitale, Orange a mis en place un passeport numérique à disposition de tous ses collaborateurs pour tester et mesurer leurs connaissances sur le sujet.

Pour le président de la SNCF, Guillaume Pepy, « la transformation digitale va nous obliger à réinventer une partie du travail », mais elle « doit générer une meilleure qualité de travail ». « Il restera, quoi qu’il se passe, une frontière entre l’humain et le digital » affirme Philippe Wahl, patron de La Poste en appelant à investir dans le capital humain, l’éducation et la formation mais en intégrant le digital.

La moitié des salariés sondés (RH et opérationnels confondus) ne voient pas en leurs dirigeants de véritables figures d'exemple dans le processus de transformation digitale. Les collaborateurs sont nombreux à penser que leurs dirigeants n’ont pas eux-mêmes intégrés la révolution digitale dans leur fonction. Il y a un an de cela, le nombre de dirigeants sur Twitter n’étaient qu’un petit groupe de « happy few » rappelle Marion Breuleux.

Etre leader de la transformation digitale de son entreprise ne se résume pas en une présence marquée sur les réseaux sociaux mais « ce sont les techniques de communication au sein de l’entreprise qui doivent évoluer » insiste Anthony Poncier.

Quel est l’effet du digital sur les métiers et les compétences ?

Alors qu’il est en train de modifier en profondeur l’économie et le monde du travail de façon générale, le digital accompagne des modifications profondes et rapides des métiers. Comme l’indique Bernard Benhamou, délégué aux usages de l’Internet au ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, « Le digital qui était présent dans la plupart des structures des entreprises est en train de modifier le cœur même des métiers ».

Prenons un exemple : Un parcours client entièrement digitalisé exige une réorganisation des équipes internes pour répondre en toute réactivité aux attentes des internautes ; le cas échéant, ces derniers verraient leurs demandes traitées au même  rythme que ceux de la mutation digitale. Erreur fatale : le temps du digital n’est pas celui des processus traditionnels : demande de crédit ou cotation d’assurance formulée via Internet nécessite réactivité et réponse rapide. Faute d’avoir sensibilisé ses équipes et adapté son organisation et processus, l’entreprise s’expose aux sanctions immédiates des clients mécontents. Les réseaux sociaux auront un effet amplificateur du mécontentement. Par ces temps de concurrence effrénée, l’attrition prend tout son sens.

Dans certaines agences de publicité où les jeunes vendent à des clients, de leur génération, des solutions de communication digitale échappent largement à leurs patrons. Ces prestations « incomprises » sont souvent des moteurs de croissance importants !

Récemment, dans les discours politiques, on entend parler de « contrat de génération », dispositif visant à ce que les séniors transmettent leur savoir aux plus jeunes. Ce modèle tend pourtant plus à s’inverser ou tout au moins à s’équilibrer. Pour maitriser les outils numériques - de l’utilisation d’un smartphone à la consultation des Google Analytics -  le « mentorat inversé » qui consiste à affecter un jeune salarié « Digital native » à la formation d’un dirigeant est très efficace d'après Christophe Biget, cofondateur du cabinet de conseil iVentures Consulting à la condition que la culture s’y prête. Chez Generali, un accompagnement sur mesure des dirigeants par des experts s’est substitué à cette méthode.  

Alexandre Bompard, PDG de la FNAC explique que le plus compliqué avec le digital est d'avoir des clients parfois plus experts que ses vendeurs nécessitant de complètement modifier les méthodes de travail, les réflexes mais également de s ‘intéresser à la vente sur fnac.com que les vendeurs perçoivent comme leur principal concurrent.

Au sein de l’entreprise, la révolution du digital implique des changements immenses et insoupçonnés et l'opportunité de se démarquer de la concurrence.

Les entreprises n’ont en effet pas fini de se réinventer, elles devront apprendre à vivre dans une société digitale, d’économie collaborative ou l’accès à la donnée prime sur l’argent et la propriété.

Article publié sur RHinfo le 28/09/2015

What is Management 1.0?
It’s simply doing the wrong thing, by treating people like cogs in a system.

What is Management 2.0?
It’s doing the right thing in the wrong way, with good intentions but old-fashioned top-down hierarchical initiatives.

What is Management 3.0?
It is the future of management, which is all about doing the right thing for your team, involving everyone in improving the system and fostering employee engagement.

Almost every industry is ripe for change and ready for a new view on management. Management 3.0 is that future of management.

Management 3.0 is a movement of innovation, leadership and management. Management 3.0 is redefining the definition of leadership with management as a group responsibility. It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority.

Management 3.0 is a global management revolution that brings together thousands of project managers, mid-level managers, CEOs and entrepreneurs, developing solutions together, using games to encourage employee feedback and team collaboration.

Management 3.0 breaks down all silos, reduced as much as possible the number of hierarchical levels. Groups, also called cellules, are autonomous in their way of working and managing, they just need to be coherent with the other cellules building the company to reach the global objective.  

“Open to me, so that I may open
Provide me your inspiration
So that I might see mine”
- Rumi